3 dificultades básicas para dirigir equipos.


Isabel Sousa
Neurocoach & Trainer
Coach CPC Asesco


3 dificultades básicas para dirigir equipos.



Aunque nos hayamos pasado años estudiando contabilidad, economía, estadística…, la mayoría de las personas sabemos poco o nada de cómo dirigir equipos de trabajo.
A medida que acumulamos experiencia laboral solemos aspirar a conseguir ascensos profesionales que nos hagan sentir que avanzamos en nuestra carrera. En ocasiones dicha promoción implica la responsabilidad sobre un equipo de personas.
De esta forma y muchas veces sin ser muy conscientes, nos adentramos en un territorio desconocido donde nuestra principal tarea no es hacer algo técnicamente bien, sino conseguir que otros lo hagan. Es decir somos los responsable de “hacer hacer”.  En este nuevo entorno, haber sido bueno en el puesto anterior, cuando no teníamos a nadie bajo nuestra responsabilidad, no nos garantiza el éxito, ya que estamos hablando de dos funciones de muy distinta naturaleza.
Algunos de los problemas que suelen aparecer en este ámbito abarcan dificultades como:
  • Conseguir motivar a las personas
  • Cambiar la actitud de los colaboradores de “hacer lo justo” a “comprometerse al 100% con los objetivos”
  • Gestionar los conflictos interpersonales y manejarse en el complicado mundo de las emociones.

¿Por qué en muchos casos nos parece tan difícil dirigir e influir en otros?
Desde mi punto de vista 3 son las dificultades principales que contribuyen a que nos formemos esta idea.
1.   Desconocimiento de la naturaleza humana:  a partir de asumir responsabilidades sobre un equipo, las personas pasan a ser nuestro principal foco de atención.  Y debemos reconocer que aunque nos hayamos pasado 4 años estudiando contabilidad, economía, estadística…, la mayoría de las personas saben poco del funcionamiento de lo que condiciona en mayor medida la vida y las actuaciones del ser humano: su cerebro. La realidad es que todo pasa por él y en él reside todo lo que hacemos y somos:  pensamientos, emociones, decisiones, comportamientos, programas automáticos, hábitos…..
Tener un mayor conocimiento de cómo funciona nuestro cerebro nos permite conocernos mejor y comprender más tanto a nosotros mismos como a las otras personas.  Por ejemplo, darnos cuenta de que la prioridad principal del cerebro es mantenernos vivos, nos lleva a entender por qué los seres humanos somos especialistas en detectar amenazas y por qué tendemos a fijarnos antes en lo negativo que en lo positivo.
Comprenderíamos también la relación que existe entre la memoria (nuestra capacidad para recordar algo) y la emoción.  De hecho está probado científicamente que sólo grabamos en nuestra mente aquello que tiene un impacto emocional en nosotros.  Por ejemplo, ¿por qué recuerdas lo que hacías el 11 de Septiembre del 2001 y no recuerdas qué cenaste hace 15 días?  El primer acontecimiento está grabado en nuestra memoria debido al impacto emocional que generó.  El segundo no.
Profundizar en el conocimiento del cerebro nos permite entender mejor al ser humano y su comportamiento.  Aumenta también así nuestra capacidad para influir en él.

2.   No ser expertos en comunicación:  aquí no me estoy refiriendo a ser grandes oradores o contar con lo que llaman “don de palabra”.  Me refiero a algo más sutil como es nuestra capacidad para conectar con las otras personas y transmitirles mensajes significativos para ellas.  Algunos elementos que no gestionamos eficazmente en muchas ocasiones son:
    •      La comunicación consciente y la inconsciente
    •      El lenguaje no verbal
    •     La habilidad de hablarle a cada persona en su “idioma”, o lo que en PNL se denomina usar su mismo sistema representacional que nos permitiría tener una comunicación más fluida, más eficaz e impactante.
    •    La gestión del mundo de las emociones para poder transformar emociones instintivas (reactivas) en emociones cognitivas (racionales) y utilizarlas así de guía para resolver problemas.
    •     El desarrollo de nuestra capacidad de empatía
    •     La práctica de la “escucha activa”

Todas estas habilidades las podríamos resumir en uno de los hábitos  de las personas altamente efectivas enunciado por Stephen Covey:  tenemos que comprender antes de ser comprendidos”.  Es decir, tenemos que ser capaces de entrar en el mundo del otro antes de empezarle a explicar nuestro mundo, entender su realidad antes de mostrarle la nuestra.
3.   Carencia de herramientas específicas para facilitar el cambio a los colaboradores:  el directivo debería ser un facilitador del cambio.  Y como tal debería contar con recursos  que apoyaran a sus colaboradores en su proceso de mejora y transformación.  Por ejemplo, un problema frecuente que argumentan las personas en el cumplimiento de sus metas es la falta de tiempo.  En este caso, realizar un simple ejercicio como es la Matriz de Heisenhower ayudaría a encontrar una solución a esta eterna dificultad, contribuyendo a que el colaborador ganara en eficacia y además redujera su nivel de estrés.
Sin embargo, no es suficiente con conocer estas habilidades.  Para poder utilizarlas se requiere además experimentarlas, entrenarlas e integrarlas. Pocos directivos han sido entrenados de forma práctica en cómo funciona el ser humano, en qué hacer para favorecer el cambio y en cómo activar sus palancas de motivación en el trabajo.  Este entrenamiento implica tocar muchos aspectos de la naturaleza humana y pocos dan una visión global y cercana de la misma.
Este es uno de los objetivos principales del Máster en Coaching de la Universidad de la Felicidad y Desarrollo: convertir al directivo en un experto en personas para así poderles dirigir, motivar y transformar para potenciar sus recursos y llevarles a alcanzar grandes resultados.

La gran diferencia entre los equipos que fracasan y los que tienen éxito consiste en que sus líderes conocen las claves para entender, dirigir y desarrollar a sus colaboradores, consiguiendo que se comprometan al 100% con los resultados.



La culpa es del Asesor.


Ángel Luis Vázquez Torres
Economista
Mediador Civil, Mercantil y Concursal
Administrador Concursal
Experto contable, financiero y Fiscal
Coach
Tf: +34 607 900 777 - Fax: +34 912 208 144

La culpa es del Asesor. El “colaborador necesario” en los delitos de corte financiero.


Fuente: Portal de actualidad – Wolters Kluwer – CISS - Gregorio Labatut Serer

En el caso de delitos financieros es necesario diseñar un entramado financiero para "distraer el origen de los fondos”, y para ello es necesaria la colaboración de profesionales adecuados".
El delito financiero siempre ha existido, pero en  los últimos años, al albor de la globalización y las nuevas tecnologías en los últimos tiempos ha experimentado un importante auge, estos delitos se cometen en un entorno profesional o comercial, normalmente no son violentos, pero ocasionan grandes pérdidas a los Estados, las empresas, los inversores y los empleados. Suelen ser muy sofisticados y utilizan las últimas tecnologías y los mejores profesionales de cada especialidad.
El catálogo de delitos financieros es muy amplio: blanqueo, fraude, malversación, extorsión, violación de leyes medioambientales, violación de leyes antimonopolio, soborno, coima, cohecho, abuso información privilegiada, evasión fiscal …., normalmente se perciben como delitos de “guante blanco”, pero no nos engañemos, detrás de estas sofisticadas técnicas, tenemos las brutales prácticas de los delincuentes de siempre.
Los Estados y las empresas se defienden con la implantación de medidas anti elusión fiscal, prevención de blanqueo de capitales, medidas de trasparencia y buena gobernanza y los delincuentes contratan los servicios de los mejores asesores y profesionales para saltárselas. Es un juego en el que hay mucho dinero en juego, y en el que no todos los participantes saben exactamente cuál es su papel y las consecuencias de sus actuaciones.
Por ejemplo con los procedimientos “anti-blanqueo” implantados en todas las entidades financiera es prácticamente imposible llevar a cabo el blanqueo  sin "disfrazar el origen de los fondos" para que las entidades de crédito no den la alerta, y para ello es imprescindible la colaboración de distintos profesionales que se encarguen de montar el entramado financiero jurídico necesario. De igual manera, la intervención de asesores fiscales en planificaciones fiscales agresivas es imprescindible para que los clientes consigan evadir impuestos.
La pregunta es, con su colaboración ¿se convierten estos profesionales en “colaborador necesario” a efectos de la Ley. En este sentido tenemos dos posturas muy definidas:
1.   Los profesionales coinciden en que el responsable final de una infracción o delito es el obligado tributario, pues el “asesor” solo pone encima de la mesa “su conocimiento en forma de diversas alternativas” y es el cliente el que toma la decisión final.
2.   Otra corriente mantiene que "La culpa es del asesor”. Así se han manifestado algunos de los implicados en presuntos fraudes contra la Hacienda Pública que han señalado a este profesional como el responsable de sus prácticas irregulares. Por ejemplo la defensa del jugador de F. C. Barcelona Lionel Messi, argumentó que sus clientes desconocían que se estuviese cometiendo un delito, y que siempre actuaron siguiendo las indicaciones de su asesor fiscal. Idéntica explicación dio la actriz Ana Duato, quien responsabilizó a su asesor de la constitución de un entramado de empresas para no pagar impuestos".
Llegados a este punto, particularmente me parecen muy interesantes las palabras de Carlos Cruzado, presidente del Sindicato de Técnicos del Ministerio de Hacienda (Gestha), que nos indica que en su opinión "Pese a que estos profesionales son los encargados de realizar las tareas contables y tributarias dentro de una empresa, y que de esa contabilidad se desprende un delito fiscal, sólo la persona física o administrador de una sociedad podrá ser considerado autor directo de la infracción. Y es que al fiscal se le considera un delito especial, que sólo puede ser cometido por una persona concreta que, en este caso, es el obligado tributario. Otra cosa es que el asesor fiscal sea cooperador necesario, es decir, que los conocimientos técnicos del gestor hayan sido cruciales en el plan defraudatorio o que haya una connivencia entre el gestor y el administrador de la sociedad para maquinar un plan capaz de defraudar cuota a la Agencia Tributaria. «En ese caso, el asesor fiscal se enfrentaría a las mismas responsabilidades y sanciones, tanto civiles como penales, que su cliente, pudiendo ser condenado por delito fiscal".
En conclusión, el asesor, y el resto de los profesionales no debe olvidar que si no quiere caer en importantes responsabilidades legales no debe colaborar en la confección políticas fiscales agresivas y entramados financieros para que sus clientes obtengan beneficios ilícitos. Esto no quiere decir que no deba estudiar el problema, analiza alternativas más ventajosas para su cliente y explicárselas a él y cerciorarse que las ha entendido bien, pero nunca debe retorcer la Ley haciendo interpretaciones maliciosas en connivencia con su cliente, porque en ese caso podría ser acusado de colaborador necesario para un delito.

 Estos profesionales nunca deben olvidar que es son sujetos obligados de la Ley 10/2010 de prevención de blanqueo de capitales, y tienen la obligación de poner en conocimiento del SEPBLAC cualquier indicio, intento o acción que conlleve operaciones de blanqueo de dinero procedente de un delito, incluso el delito fiscal.

Y que en el caso de ser considerado como  colaborador necesario, el asesor se enfrenta a las mismas sanciones que su cliente.